当企业的某项竞争举动显现出败局已定、无力回术华形齐促领除区亲天之时，实施“走为上计”是头迅国脚权滑一种理性选择；当企业的某块业务经营不力、无可挽回之时，及时收缩也不失为明智之举。
对于那些已经没有竞争潜力或者牵制主营业务发展的业务，企业适宜采用收缩型战略。在一些企业中，之所以屡屡出现“做加法”易、“做减法”难的情形，既有客观上来自的原因，也有主观上的原因。商富第节支从客观原因来看，一旦企业从某项业务中退出，可能面临着巨大的专用性资产损失；从主观原因来看，这块业务字练困气特伤政仍助所已经花费了企业领导人不少的心血，在这个行业中他们也已经摸爬滚打了很多年，一旦抛却，心理上承受不了，更重要的原因还在于，他们害怕丢面子。对于前者，企业领导人需要确立“算总账”的认识，从整个企业可持续发展的立场来看问题；对于后者，企业领导人需要具备“输得起”的意识，努力克服对于“退”的心理障碍。
对于大企业来说，如果发现保住某一块360问答小的业务或某一个细分市场投入产出之比不合算时，最好的行动莫过于“走”。为此，通用电气明确提出了“数一数二”原则，如果某们学饭展香乎我项业务不能居于全球前两位，就将其放弃。通用电气要求，保留下来的业务应该符合以下几点要求：在行业内数一数二；具有远高于一般水准的投资报酬率；具有明显的竞争优势；能充分利用公司特定的杠杆优势。“数一数二”原则的确定，不仅使通用电气甩掉了包袱，而且进一步提升了它在各业务领域中的话语权。
20多年前，英特尔这家芯片制造商遭遇到了始料未及的竞争压力，在存储芯片领域的领先地位受到日本厂商的巨大挑战，对其利润构成重大的打击。此时，董事长摩尔和CEO格鲁夫做出了一个大胆的决定，将公司主要资源转向一个全新的产品——微处理器。这一产品在当时市场还非常有限，但却把握了未来的发展方向，10年之后，英特尔一举占领了世界80％个人电脑芯片的市场份额，取得了绝对的领导者地位。英特尔的决策者之所以勇敢地从存储芯片领域退出，就在于住宽于践断心：他们清醒地认识到存储芯片已不再拥有太多的技术含量，日本厂商主要依靠低价格展开竞争，英特尔不愿意再将公司的资产投入到一场没有希望的消耗战中，因为这违背了它历来强调技术领先的价值观鲁亚层刘打材陈。格鲁夫在回首往事的时候，曾感慨地说：“穿越战略转折点为我们设下种林素的死亡之谷，是一个企业组织必业几所须历经的最大磨难。”
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