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管理心理学(双学位复习整理资料) 本文简介：管理心理学提纲
1、管理心理学是研究管理过程中人们的行为与心理现象规律的科学。
管理心理学的研究对象：组织管理活动中人与人之间心理上的相互关系及其规律。
2、管理心理学于其他学科的不同点：任何企业都包括两个主要因素：人与物，三种关系：物与物的关系，人与物的关系和人与人的关系。
劳动和工程心理学——研究人与物的关系(或称人—机系统)。
管理心理学学研究——企业中人与人的关系(或称人一人系统)。
3、古典管理时代
以泰勒的“科学管理理论”的诞生为标志，管理理论研究走上了科学轨道，管理学从此产生。
这一时期最著名的理论分别是：法约尔的管理理论、泰勒的科学管理和韦伯的组织理论。
目标价值(效价)是指某项工作或一个目标对于满足个人需要的价值。
公式含义：
一个人对某个目标的效价很高，且判断自己达到这个目标可能性也很大时，这个目标对他的激励作用就大。
三、公平理论
亚当斯提出。基本内容：职工的工作动机，不仅受其所得的绝对报酬的影响，而且受其相对报酬的影响。
即一个人不仅关心自己收入的绝对值(自己的实际收入），而且关心自己收入的相对值(自己收入与他人收入的比较)。
“相对值”是个人同“参照人”比较的结果。“参照人”是个人在组织中选定的可以比较的一类人。
个人用“参照人”进行比较和衡量时，既考虑投入要素或每个人对组织所做的贡献，又考虑各种成果或组织给予个人的奖励。
投入要素：时间、努力、教育、经验、培训、建议、能力。
成果：工资、提升、承认、安全、个人发展、津贴、交往机会。不公平是工作不满意的原因之一。不公平感消除途径：
(1)改变投入。
(2)试图改变成果。(3)调整心理。
(4)改变“参照人”。
(5)改变他人的投入或产出。(6)改变环境。
３４、改造型激励理论
一、挫折理论：挫折及其产生的原因“挫折”：当个体从事有目的的活动遇到困难、干扰或障碍时，内心会产生一种激愤，并表现出一种情绪状态。
挫折是情绪状态的主观感受，是在人们所追求的目的无法实现，需要的动机得不到满足的情况下产生的。
挫折与个人抱负水平的关系：一个人在心理上是否体验到挫折，是与他的抱负水平密切相关。抱负水平：指一个人对自己所需达到的目标规定的标准。一个人的自我估计、期望水平常是造成挫折的重要原因。不同的人对挫折的容忍力不同，同一个人对不同问题的容忍力也不相同。
受挫折后的行为表现：人们对挫折的反应一般取决于挫折的性质和遭受挫折的个人对挫折的容忍力。挫折后的主要行为表现：
攻击、倒退、固执和妥协。
1．攻击
挫折后在行动上表现为向引起挫折的人或物进行直接攻击或转向攻击（迁怒于人或物）。
受到挫折后容易产生攻击行为的孩子一般缺乏理智。
父母不和的家庭，打骂孩子的情况，孩子在受打骂之后，又把攻击的矛头指向学校和社会。
2．倒退：指受到挫折时表现出与自己年龄和身份很不相称的幼稚行为，也称“退化”“回归”。
倒退的另一种表现是受暗示性。
受暗示性指人们在受挫折后会盲目地相信别人，盲目地执行某个人的指示。
像某些管理人员在受到挫折后不愿承担责任，难于作出简单的决策，敏感性降低，不能区别合理与不合理的要求，盲目地忠实于某个人或某个组织等。
倒退现象也是从反面总结教训，“一朝被蛇咬，十年怕井绳”。
3．固执：通常是指被迫重复某种无效的动作，尽管反复进行某种动作并无任何结果，但仍继续这种动作，而且不容易被改变。
固执与习惯的区别：习惯行为不能满足人的需要，或受到惩罚时，会改变习惯的行为。相反，固执行为不仅不会改变，而且会更加激烈。4．妥协
受到挫折时产生的心理或情绪的紧张状态称之为“应激状态”。
人们长期处于过度应激状态会引起各种疾病，采取妥协性的措施可以减轻应激状态。
妥协性应激措施：
(1)文饰作用
人们在受到挫折后会想出各种各样理由原谅自己，或为自己失败辩解，既“找借口”、“怨天尤人”、“自我解嘲”。
这像鲁迅的“阿Q精神”，即精神胜利法。
其作用是自我安慰。
(2)投射作用
一个人把自己身上存在的不良的品质强加于别人身上的表现。
把自己的不良品质投射到别人身上，会减轻自己的内疚、不安和焦虑。
投射作用有时是一种无根据的反应，比如一个人对别人有成见，却说别人对他有成见。(3)替代作用
个人确定目标与社会要求相矛盾时，或受到条件限制而无法达到时，设法制定另一个目标取代原来的目标，也叫替代反应。
“升华”是替代作用的一种主要表现形式，受到挫折（生活中遇到不幸）后往往会使人在事业上取得突出的成就。
替代作用又称为“补偿作用”，即一个人在一种活动范围中遭受了挫折，在另一种活动范围中谋求成功，以求得补偿。补偿作用具有积极性，受挫者在困境中修改目标，“柳暗花明又一村”。(4)表同作用
与投射作用完全相反，指把别人具有的，使自己感到羡慕的品质加到自己身上。往往表现为模仿别人的举止言行，以别人的姿态风度自居。
把自己和某项事业上获得成功的人物或有名望的集体单位联系在一起，从而求得一些间接的光荣，借此以减少挫折的影响。(5)压抑作用
受到挫折之后，用意志力量压抑愤怒、焦虑的情绪，表现出正常的谈笑自若的情绪状态。压抑虽然可以减轻焦虑，获得暂时的安静，但并不能根本解决问题。
情绪长期受到压抑，对身心健康带来很大危害。
人们受到挫折后会产生上述反应中的一种或几种，哪一种反应都不能从根本上消灭挫折。
正确对待挫折和受挫折的人，从性质上挫折行为反应可以分为两种：
建设性积极反应：升华、增强努力、模仿、补偿、重新解释目标、折中妥协、合理借口等。
破坏性消极反应：反向行为（做自己不愿做的事）、幻想、推委、退缩、压制、回归等。二、强化理论
（一）强化原理任何相对持久的改变都是一种刺激——反应关系建立，这就是学习。强化：一些行为之后发生的某一事件使得这些行为在未来再发生的可能性增大，这一事件就称为强化刺激物，这个过程称为强化过程。
1．正强化：某种积极行为发生后，一些愉快或希望事件出现，使个体增加这种积极行为反应的频率。
2．负强化：某些行为出现后，一些不愉快或不合意愿的情况减少或取消，以前发生的行为在将来逐渐增加。
3．惩罚：消极性行为发生后，给予不愉快的待遇,使这种行为以后尽可能少地发生。
4．消减：
在一种令人愉快的事件取消以后而导致某种行为以后不再发生。
（二）强化频率
强化进度和时间安排的四种情况：
“B”表示行为，“T”表示时间，“O”代表结果。
(1)B—B—B一0，B—B一B—O，固定比率强化。
(2)T一0一T—O，T一0一T一0，固定时间间隔强化。
(3)B—O，B—B—B—B—B一0，B—B—O，变动比率强化。
(4)T一O一T—T—O，T—O一T—T—T—0一T—T一0，变动时间间隔强化。
３５、领导心理
领导：指引和影响个人、群体或组织在一定条件下实现目标的行动过程。领导是一种行动过程，致力于实现这个行动过程的人叫领导者，接受指引和影响的人就是被领导者。
1．领导者影响力分类权力性影响力（强制性影响力）：由社会赋予个人职务、地位、权力等所构成的影响力。非权力性影响力（自然性影响力）：指由于个人自身的品德、才能、学识、专长等因素而对他人形成的影响力。
2．领导影响力构成
(1)权力性影响力构成：传统因素、职位因素和资历因素。传统因素是指人们对领导者的一种传统观念。是一种观念性因素。职位因素指个人在组织中的职务和地位。是一种社会性因素。资历因素是领导者的资格和经历。是一种历史性因素。权力性影响力取决于个人在组织中的地位，不是领导者现实行为造成的，对下级的影响带有强制性和不可抗拒性，被领导者主要表现为被动服从。
(2)非权力性影响力构成：品格因素、能力因素、知识因素和情感因素。品格因素是指领导者的品行、人格、作风等对人的影响。能力因素是指领导者的领导能力与才干对人的影响。知识因素是指领导者的博学多才对下属产生的影响。情感因素是指领导者对人有真挚感情，平易近人，使人产生亲切感。非权力影响力是一种自然性影响力，是靠领导者自身威信和以身作则的行为影响他人，产生的基础比权力性影响力产生的基础广泛。任何领导都同时具有两种影响力，但不同的领导者，两种影响力的大小却各不相同。权力影响力相同的两个领导者，其威信高低主要取决于非权力性影响力。
３６、领导理论的三种类型
（一）素质理论
研究领导品质与领导性格。
1、素质：大多数成功领导人共有的四种素质：智力。领导人应比追随者有更高的智力。处世成熟和视野开阔。领导人感情成熟，并且兴趣广泛。内在的激励和取得成就的动力。
领导人总想有所作为，完成某一目标后，又会寻找另一个，他们基本上不依靠别人去激励他们完成目标。
对人际关系的态度。领导人能够在各种环境下和他人一起富有成效地工作，尊重别人，并且明白必须关心他人才能完成任务。
2、领导技巧
（1）业务能力对于基层或一线管理人员最为重要，包括方法、程序和技术等方面的能力。业务能力在三类技巧中最具体，学校和职业培训计划中强调得最多。管理层级越高，管理人员越依赖下属的业务能力。
（2）交际能力和领导、激励、处理管理冲突、培植协作精神等能力有关，涉及管理人员和与之接触的人们之间的人际关系。在所有的管理层次中，交际能力都一样重要。
（3）概念形成能力在高层管理中是最重要，包括分析能力、逻辑思考能力、思维的创造力、分析事件和感受发展趋势的能力。
３７、行为模型
研究领导人行为。
领导行为的两个标准：关心人和关心结构。
对环境变量的分析要求考察四个因素：领导人的特点、下属的特点、群体的特点、组织的结构。
３８、领导行为理论
一、领导行为四分图模型1945年美国俄亥俄州立大学工商企业研究所在斯托格蒂尔和沙特尔两位教授领导下研究设计了领导行为四分图。
“抓组织”是以工作为中心，主要包括组织机构的设置、明确职责和相互关系、确定工作目标、设立意见交流渠道和工作程序等。
“关心人”是以人际关系为中心，主要包括建立互相信任的气氛、尊重下属的意见、注意下属的感情和问题等。关于“双高型”是最佳领导行为的结论，很多人认为不能一概而论，要根据具体情况而定。二、
领导方格模型美国得克萨斯州立大学心理学教授布莱克和莫顿于1964年提出了“领导方格模型”。(1)(1，1)型领导——贫乏的领导，也叫虚弱型领导。这种领导者对生产任务的关心和对人的关心都做得很差，(2)(9，1)型领导——任务型领导。这种领导者高度关心生产和效率，而不关心人。
(3)(5，5)型领导——中间型领导。这种领导者对人的关心度和对生产的关心度比较平衡，既不过分偏重人的因素，也不过分偏重生产。
但是，碰到真正的问题，总想得过且过，(4)(1，9)型领导——俱乐部型领导。这类领导者只关心人而不关心生产。(5)(9，9)型领导——协调型领导，又叫战斗集体型领导。
这类领导者既关心生产又关心人，通过协调和综合各种活动，促进工作和生产的发展，使大家和谐相处并发扬集体精神，员工们能运用智慧和创造力进行工作，关系和谐，任务完成好。
对以上五种类型的领导行为，多数研究者认为(9，9)型最好，其次是(5，5)型。
３９、PM型领导模型
领导者为达到不同的目的而采取的领导行为方式可划分为三类；即：目标达成型(P型)；团体维持型(M型)；两者兼备型(PM型)。
后来，日本大阪大学教授三隅二不二在日本长期进行了这一研究。
P职能(performance)是领导者为完成团体目标所做的努力，主要考察工作的效率、规划的能力等。
M职能(maintenance)是领导者为维持和强化团体所起的作用。他将领导的行为方式分成四种形态，即PM、P、M、Pm。
例如某单位的P、M的平均值分别都为25，而某个人的P、M得分点分别为27，则他的领导类型落在：PM区域内，属于PM类型，如图11—6所示。
如果该领导者的得分不变，但该单位P的平均值较高，为28，则该领导者的领导类型反落在M的区域内。
这样他的领导类型就属于M型，如图11—7所示。
通过统计分析，结果发现，PM型管理人员的单位生产量最高，对组织的信赖度也高；P型、M型属于中位；Pm型管理人员的单位生产量和对组织的信赖度最低。
４０、利克特的领导系统模型1961年利克特发表的《管理新模式》一书中将企业管理的领导方式归纳为四类：第一类，专制独裁式。
第二类，温和独裁式。
第三类，协商民主式。
第四类，参与民主式。
４１、勒温的领导作风理论心理学家勒温以权力定位为基本变量，把领导者在领导过程中表现出的极端工作作风分为三类。
1．专制式领导作风2．民主式领导作风
3．放任式领导作风
在实际工作中，三种极端的领导作风并不常见。勒温认为，大量的领导人所采用的作风往往是处于两种极端类型之间的混合体。
４２、领导权变理论
一、领导行为的连续带模式这个模式是美国行为科学家罗伯特·坦嫩鲍姆和沃伦·斯密特于1958年提出的。
基本观点：
领导方式是多种多样的，从专权型到放任型，存在着多种过渡形式。这就是说，一切领导方式不可能固定不变，而是随着环境的变化而变化的。
领导方式不是机械地只从独裁和民主两方面进行选择，而是按客观需要把两者结合起来应用。
有效的领导方式就是能在特定的时间和地点条件下选择所需要的领导行为。二、费德勒模式
费德勒的领导权变理论是比较具有代表性的领导理论。基本观点：领导效果的好坏取决于以下三种情境因素。
1．领导者与被领导者的关系：当领导者与被领导者之间关系融洽，领导者信赖下属，下属也给予支持和保持忠诚时，领导的影响控制程度就高；反之，则给领导者造成很不适宜的环境。
2．任务的结构：任务的结构是指任务的明确度和下属对这些任务的负责程度。如果这些任务明确，常规性、例行性程度高，且下属责任心强，则领导环境就好。
3．职位权力
这是指与领导者职位相关的正式职权以及各方面的支持程度。与领导职位相关的法定权力越大，所控制的奖惩范围越大，则领导者对下属人员的控制越强，群体成员遵从指导的程度越高，领导环境也越好。
如果上述三个因素都具备，是最有利的情境；如果都不具备，则是最不利的情境。
根据三个因素，费德勒把领导者所处的环境从最有利到最不利共分为八种类型。
研究结果表明：在群体条件最有利和最不利的情况下，任务导向型是有效的领导方式．效果较好；在群体条件一般的情况下，采用以关心人为主的人际关系型的领导方式比较有效。
因此，根据费德勒模式，要提高领导的有效性，可以改变领导者的领导方式，或改变所处的环境。所以，领导者的选择要视环境而定。
如果一个组织的环境最好或最坏，就要选择以关心工作任务为中心的领导者；反之，应选择以关心人为中心的领导者。
三、通路一目标模式
通路一目标模式是由加拿大多伦多大学教授伊凡斯于1968年提出，后由其同事豪斯教授补充和发展而成的。
通过实验，豪斯认为“高工作”与“高关系”的组合不一定是有效的领导方式，还应补充环境因素。包括下属的能力、控制点需求和动机几个方面。当下属感到他的能力很低时，他很可能接受指导型的领导；当下属感到自己的能力很强时，指导型的领导对下属人员的满足感和工作动机就不会有积极的影响；当下属是内控型的人时，他认为自己的能力和意志能控制事物的发展，则较喜欢参与式的领导方式。否则，他会喜欢指令性的领导。当工作任务模糊不清，下属无所适从时，他们希望有“高工作”型的领导，帮助他们作出明确的规定和安排，否则就会不满意。
当面对常规性的工作，目标和达到目标的途径都很明确时，下属就喜欢“高关系”的领导。
四、不成熟一成熟理论美国哈佛大学著名学者克里斯·阿吉里斯(Ahris
Argyris)在耶鲁大学时曾研究过工业组织，探索过领导者的领导方式对下级成长的影响。
一个人由不成熟转变为成熟的过程，会发生以下几方面的转变。
五、领导生命周期理论
领导生命周期理论又称领导寿命循环理论。这个理论是俄亥俄州立大学的心理学家卡曼首先提出来的。这个理论是把俄亥俄州立大学的“领导行为四分图”与阿吉里斯的不成熟一成熟理论结合起来，创造了三度空间领导效率模型。
在一个企业组织中，职工成熟程度的平均水平同样也有它的发展过程：由不成熟一初步成熟一比较成熟一成熟。与此相适应，领导行为也应该按照高工作低关系一高工作高关系一高关系低工作一低关系低工作的顺序逐渐推进。
卡曼认为，高工作、高关系的领导并不经常有效，低工作、低关系的领导也不一定完全无效，这要看下级的成熟程度而定。
卡曼认为，“抓工作”行为、“抓关系”行为与成熟度之间是一种曲线关系，这条曲线可使领导者了解领导方式与下属成熟度之间的关系。
当被领导者处于不成熟状态时，采用“高任务、低关系”的命令式最为有效；当被领导者进入初步成熟阶段时，采取“高任务、高关系”的说服式效果较好；当被领导者进入比较成熟阶段时，领导者的任务行为要减少、放松，而关系行为要加强，即采用参与式效果最好；当被领导者的成熟程度达到相当高的阶段时，领导者采取授权式效果最好，以信任、授权的方式来工作。
４３、组织，就是为达成某些目标而设计的集合体，是成员进行各种活动的基本框架。
●社会系统学派的组织理论。社会系统学派的代表人物是美国的巴纳德
被称为现代组织理论鼻祖，他于1938年在其出版的《经营人员的职能》一书中，第一次从人与人的角度阐述了一些不同于传统组织理论的新观点。他指出组织产生的根源在于，任何人所从事的活动都要受到主观条件的限制，为了冲破这种限制，必须要有两个或两个以上的人进行合作，这就产生了组织。组织是两人以上的有意识地协调力量和活动的合作系统。第一次提出了组织就是某种“合作系统”，而不是高度的集权系统。基本观点：
第一，诱因和贡献平衡论。组织中的每一成员都有其个人需要，如果要求成员对组织做出贡献，那么组织必须对他们提供适当的刺激以满足其个人的需要。
第二，激励的多重性观点。仅仅把经济收入作为激励积极性的惟一因素是不合理的。绝大多数人满足温饱之需后，物质刺激就不再有很大的效果。其他激励如权利和名誉、合适的工作条件、技术上被重视、理想的实现、企业事务的参与机会、合作伙伴共事的乐趣等等将更为重要。
第三，信息沟通论。构成组织的基本要求是：
(1)合作的意愿；
(2)共同的目标；
(3)信息的沟通。信息沟通是实现前两个要求的条件和基础，是实现前两者的保证。因此，任何一个组织，信息渠道必须畅通。组织管理的职能大部分是搞好信息沟通。
第四，权力接受理论。权力不是来自从上而下的行政授予，权威也不应靠命令来取得，而是看下级是否接受。只有当行政命令为下级所理解，并且相信它符合组织目标和个人利益时，而且可能办到的情况下，才会被接受，这时权力才能成立，权威才有意义。这从根本上颠倒了传统组织理论认为权威是自上而下的观点。
第五，管理是服务的观点。任何组织的设计都要为群体的总目标服务，为群体的每一个成员的利益服务。●2．行为科学学派的组织理论。组织行为学家弗莱特大胆引用人际关系学的观点，也对传统组织理论进行了修正。其主要观点是：
第一，劳资融合一体论。
第二，权力的条件原则。
第三，对控制的新诠释。
第四，组织的领导在于影响。●3、系统管理学派的组织理论。系统管理学派将贝塔朗菲的“一般系统理论”应用于管理，形成了系统管理学派的组织理论。其主要观点有：
①组织是一个人造的开放系统。组织为了求得生存和发展，必然同外界环境相互影响。也就是说，它必定要消耗来自环境的人力、物力、财力、信息等资源，同时又向环境输出各种产品、服务等资源。同时，组织又具有内部的和外部的信息反馈网络，能够不断地自我调节，以适应环境的变化。
②组织本身也是由各个子系统有机联系而组成的一个系统。组织的优化要强调整个系统的优化，而不仅是各个子系统的优化。
综述：采用系统理论，把组织视为一个复杂的社会技术开放系统。
传统的组织理论是一个封闭系统，不考虑组织与外界的联系。
４４、组织结构的概念
组织结构：关于组织中的人员和任务如何相互联系和依赖的相对来说稳定的网络结构。
４５、影响组织结构的因素管理者在进行组织结构设计时，要考虑以下几个因素：1．协调机制
1）互动调整是指通过相同等级的员工之间共享与工作相关的信息、人际沟通的方式来实现组织的协调。
2）直接督导是指由一个人对其他人的工作负责的机制。3）标准化是指通过向员工提出固定的工作标准和程序使他们明确自己的职责和任务。2．正规化组织采用标准化协调机制也就意味着引入正规化的结构。正规化是指制定组织行为的规则并将这些规则诉诸文字。3．专门化：是指组织的工作被划分成具体到个人的任务。4．部门化：一旦通过工作专门化完成任务细分之后，就需要按照类别对它们进行分组以便使不同的工作可以协调进行。90年代出现了两个较普遍的倾向：
第一，以顾客为基础进行部门化越来越受到青睐。
第二，坚固的职能型部门被跨越传统部门界线的工作团队所替代。5．管理幅度和管理层次
管理幅度：是指一个管理人员所能有效地直接领导和控制的实际人员数。
管理层次：是指组织内纵向管理系统所划分的等级数。一般情况下，管理幅度和管理层次成反比关系。扩大管理幅度，可以减少管理层次；反之，缩小管理幅度，会增加管理层次。
随着管理组织不断革新和发展，采用管理幅度较宽、层次较少的结构(扁平型结构)的企业越来越多，其优点是管理费用较低、信息沟通方便，有利于发挥下级的积极性；缺点是不易实施严格控制，对下属组织人员的相互协调较为困难。
6．集权与分权
高度集权式的组织：所有的决策都由高层管理者作出，基层管理人员只管执行高层管理者的指示。
高度分权式的组织：组织把决策权下放到最基层的管理人员手中。
４６、组织结构的一般形式企业组织的主要结构形式。
(一)
企业组织的U型结构（职能式结构）U型结构也称“一元结构”，现代企业最为基本的组织结构，是一种以工作为中心进行组织分解的结构。一般由采购、制造、销售、财务和行政管理等部门来构成。(二)
H型结构
H型结构即控股公司结构。在H型公司持有子公司或分公司部分或全部股份，下属各子公司具有独立的法人资格，是相对独立的利润中心。
H型结构是实行公司内部分权的一种形式，与U型结构的集权形成鲜明对照。严格地讲，H型结构并不是一个企业的组织结构形态，而是企业集团的组织形式。(三)
M型结构M型结构亦称事业部式结构或多部门结构，又称“多分支公司结构”。
部门可以产品、项目、生产过程或者地域（分支公司）来划分。
(四)
企业组织的结构变型
1．矩阵式结构。
2．混合式结构。
3．超事业部结构。
4．多维结构。（五）柔性结构柔性这一概念在一个组织内部是指具有对意外的变化不断地反应，以及适时根据可预期的变化的结果迅速调整的能力。
(1)由各工作单元组成的联盟性的星型多级组织。
(2)一种员工个人能力和非正规网络关系的随机式自由组合。
(3)与企业外的开发商、供应商、分销商结成边界相互渗透的虚拟企业或称战略联盟。
４７、职务分析
职务分析，是指经过分析和研究，确定企业内部某一职务的性质、内容、工作方法以及该职务的任职条件的一种程序。
职务说明书：是说明某一职务的职务性质、责任、权力关系以及资格条件等情况的书面文件。
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