激励原理 激励是激发和鼓励人朝着所期望的目标采取行动的过程。组织的生命力来自于组织中每一个成员的热忱，如何激发和鼓励员工的创造性和积极性，是管理人员所必须解决的问题。 一、行为、动机与激励 （一）、关于人性的假设 1、理性VS感性 理性模式认为，人是非常理智的实体，人的行为依据于他们的理性思考，持有这种观点的管理人员一般在理性的基础上与员工交往，处事严肃认真。 感性模式认为，人的行为主要是由感情支配的，而且其中的许多感情是不可控制的，持有这种观点的管理者与员工打交道时，总是力图揭示出支配员工行为的心理因素。 2、行为主义VS人本主义 行为主义认为，人行为的形成主要取决于其所处的环境。沃森曾提出，在他所指定的环境中，他可以把一个健康的婴儿培养成任何一个行业中的专家，至于这孩子的先天因素都无所谓。根据这种观点，管理者可以通过改变环境的办法使员工做出组织所期望的任何行为。 人本主义认为，人是复杂的动物，人能通过自觉的思维来克服非理性的冲动，从而控制自己的行为和命运。因此，管理者可以通过教育等手段来提高下属的觉悟，并充分发挥其积极性。 3、经济人VS社会人 根据经济人的观点，人的行为受自我利益的支配。持有这种观点的管理者，常常把金钱作为促使下属努力工作的主要手段。 社会人的观点认为，每个人都渴望个人的成长、发展和自我完善。坚持这种观点的管理者一般致力于建立一种使人们能实行自我指导并因而得以充分发挥其才能的环境。 4、X理论和Y理论 X理论认为，员工天性好逸恶劳，逃避责任，安于现状，缺乏创造性，以自我为中心，漠视组织要求；管理者需要对他们采取强制措施或惩罚的办法，迫使他们实现组织目标。 Y理论认为，员工有很强的自我控制能力，责任心强，富有创造力，管理者只需要做适当的引导即可发挥他们的积极性。 （二）、动机 所谓动机是鼓励和引导一个人为实现某一目标而行动的内在力量。 1、动机的形成 动机是驱使人产生某种行为的内在力量，是个体和环饥漏境相互作用的结果。形成动机的条件是：（1）内在的需要、欲望；（2）外部的诱导、刺激。其中内在的需要是使人产生某种动机的根本原因。 2、动机的功能 （1）唤起功能：动机能唤起人的行为； （2）维持功能：动机能维持人的行为趋向一定的目标； （3）强化功能：动机会使行为持续下去或产生更强烈的行为，趋向更高的目标。 二、激励理论 （一）内容型激励理论 着重研究什么东西能够使一个人采取某种行为，包括需求层次理论、“ERG”理论、成就激励论、双因素理论等。 1、马斯洛的需要层次理论（The Hierarchy of Needs Theory） 主要观点：（1）人的需要是分层次的；（2）由低级的需要开始逐级向上发展到高级的需要；（3）当某种需要得到满足时，这种需要就不再成为激励的因素了。他将人的需要划分为五个层次。 （1）生理需要：这是人为了维持其生命最基本的需要，也是其他层级需要的基础，如衣、食、住、行、性等，包括工资、工作环境、各种福利等。如果这些需要得不到满足，也谈不上其他需要。 （2）安全需要：包括对人身安全、生活安全、免遭痛苦、威胁或疾病等方面的安全需要。在现代企业中，安全需要表现为渴望一种安全而稳定的职业：如职业保障，防止意外事故的发生，有医疗保险、工作稳定、避免失业，保证退休以后享受应有的福利待遇等。 （3）社交需要：人是一种社会动物，人们的工作和生活都不是独立进行的。人们希望在社会生活中得到别人的注意、接纳、关心、友爱和同情，在感情上有所归属。如良好的人际关系、组织的认同等。这亩滑些需要若得不到满足，就可能影响到员工的精神健康。 （4）尊重需要：包括自尊或受别人的尊重。自尊是指自己在工作中取得一定的成迅肢腊功时产生的自豪感；受到别人尊重，是指当自己做出贡献时，能得到他人的肯定。如地位、权力、荣誉等。 （5）自我实现需要：自我实现需要的目标是自我完善，也就是一个人的潜能。如能发挥个体特长的环境、具有挑战性的工作等。 Q：如果你是管理者，针对员工的这些需求，你有哪些激励的措施？ 参考：�7�1P263表10-1针对马斯洛需求层次理论采取的激励措施 2、赫茨伯格的双因素理论（Two—factorTheory） 赫茨伯格认为，使员工感到满意的因素与使员工感到不满意的因素是大不相同的。使员工感到不满意的因素叫保健因素，往往是由外界环境引起的；使员工感到满意的因素叫激励因素，通常是由工作本身产生的。 （1）保健因素（外界环境）：金钱、地位、安全、工作环境、公司政策、行为管理和监督方式、人际关系等。 （2）激励因素（工作本身）：工作富有成就感和挑战性、工作成绩得到认可、在职业上能得到发展等。这类因素的改善，能够激励员工的工作热情，从而提高生产率。若处理不好，也能引起员工的不满，但影响不是很大。 自学：阿德弗的“ERG”理论、麦克莱兰的“成就激励理论”。 （二）过程型激励理论 1、弗鲁姆的期望理论 该理论认为，人之所以能够从事某项工作并达成组织目标，是因为这些工作和组织目标会帮助他们达成自己的目标、满足自己某些方面的需要。某一活动对某人的激发力量取决于他所能得到的结果的全部预期价值乘以他认为达成该结果的期望概率。 用公式可以表示为：激励力量M=效价V*期望值E。 （1）激励力量：它表明一个人愿意为达到目标而努力的程度； （2）效价：反映了一个人对某一结果的偏爱程度，偏爱程度越高，效价越高，意味着结果对他来说是很重要的； （3）期望值：指某人对实现某一目标的可能性的主观估计。如果目标完全可能实现，则期望值为1，若完全不可能实现，则期望值为0。一般情况下，期望值在0—1之间。 �7�1例：P270父亲鼓励孩子学习 期望值和效价的不同组合，将会产生不同的激励力量。 若V高，E高，则M高；若V高，E低，则M低；若V低，E高，则M低。 自学：公平理论、强化理论 三、激励的基本方法 1、合理设计、分配工作 （1）工作内容要考虑到员工的特长和爱好； （2）工作目标应具有一定的挑战性。 2、针对员工的需求给予合理的报酬 （1）奖品必须能在一定程度上满足员工的需求； （2）奖励的多少应与员工的工作业绩挂钩。 3、通过教育培训，增强员工自我激励的能力 （1）通过思想教育，树立崇高的理想和职业道德； （2）通过专业教育，提高员工的工作能力。 以上三种激励手段，都是外在激励与内在激励的统一。通过外部因素，来诱使员工内在动力的产生，或许就是管理者激励工作的要旨。 4、其他激励方法 （1）目标激励：企业应该将自己的长远目标、近期目标大张旗鼓地进行宣传，让全体员工深刻认识到自己工作的意义和前途，从而激发大家强烈的事业心和使命感。 （2）内在激励：日本著名的企业家稻山嘉宽在回答“工作的报酬是什么”时指出：“工作的报酬就是工作本身！”深刻地指出了内在激励的无比重要性。特别是在今天，企业在解决了员工的温饱问题后，员工更为关注的是工作本身是否具有乐趣、意义、挑战性、创新性，成就感，自我价值的体现等等。要满足员工的这些深层次的需要，就必须加强内在激励。 （3）形象激励：一个人通过视觉感受到的信息，占全部信息量的80%。因此，充分利用视觉形象的作用，激发员工的荣誉感、成就感、自豪感，也是一种行之有效的激励方法。常用的方法有：照片、资料张榜公布，借以表彰企业的标兵、模范。有条件的企业，还可以通过闭路电视系统传播企业的经营信息，宣传企业内部涌现出来的新人、优秀员工、劳动模范等等。如麦当劳、KFC。 （4）兴趣激励：兴趣对人的工作态度、创新精神的影响是巨大的，。国内外有些企业允许甚至鼓励员工在企业内部“双向选择，合理流动”包括员工找到自己最感兴趣的工作。业余文化活动是员工兴趣得以施展的另一个舞台。许多企业有摄影、戏曲、书画、体育等兴趣小组，使员工的业余爱好得到满足，增进了员工之间的感情交流，同时也增强了员工的归属感，有效地提高了企业的凝聚力。 （5）参与激励：怎样激发员工的主人翁精神？就是领导者真正地把员工摆在主人的位置上，尊重、信任他们，让他们在不同的层次和程度上参与企业的经营决策。在管理中有目标管理、参与管理，在这里可以称之为目标激励、参与激励。通过参与，形成员工对企业的归属感、认同感，进一步满足员工自尊和自我实现的需要。 （6）感情激励：就是加强与员工的感情沟通，尊重员工、关心员工，与员工之间建立平等和亲切的感情，让员工感受到领导者的关心和企业的温暖。 （7）榜样激励：模仿和学习也是一种普遍存在的需要，其实质是完善自己的需要，这种需要对年轻的员工尤为强烈，最典型的表现是“明星效应”。榜样激励是通过满足员工的模仿和学习的需要，引导员工的行为到组织目标所期望的方向。方法是树立企业内的模范人物的形象，号召和引导模仿学习。 以上知识精神激励常见的做法，在实际工作中，应该针对不同的情况，从实际出发，综合地运用一种或多种激励手段，以求收到事半功倍的效果（权变、综合的思想）。
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